近年来，能源、电力行业发展形势发生深刻变化，功能性并购作为稳增长、调结构的重要手段，成为助推转型升级和效益增长的重要手段。中国能建规划设计集团华北院坚持以战略为引领，强化资源整合，积极探索与实践功能性并购，拓展新业务领域和新市场区域，推动持续高质量发展。
　　2013年，华北院并购了立陶宛电网设计院股份公司（以下简称“ETI公司”），建立了中东欧市场协同平台，经过五年多的深耕细作，华北院与ETI公司实现重大决策、管理制度、运营流程、人员文化的融合，ETI公司在经营生产、财务指标等方面较并购前取得了质的发展，华北院逐步将ETI公司打造成为中东欧区域市场的桥头堡，在开拓国际市场尤其是中东欧市场方面取得了突出的成绩和效果，为华北院中东欧战略布局落地发挥了重要作用。
　　在向国际业务转型过程中，华北院始终坚持以国际业务发展战略为引领，以市场战略布局为导向，辅以投资、并购等有效举措，助力国际业务的持续、快速发展?；痹杭忧壳蚬鹫咭约昂旯凼谐〔季盅芯?，结合内、外部环境变化，分析国际业务现状和发展方向，制定符合华北院特点的国际业务发展战略规划，明确国际业务市场战略布局，通过战略引领，达到统一思想，并在行动中一以贯之。
　　华北院成功并购ETI公司，是实践国际化战略、助力转型升级的重要成果案例，对于华北院更好的执行海外项目、开拓中东欧市场具有重要战略意义。ETI公司作为海外业务协作实施平台熟知欧盟市场的相关法律法规，市场信息收集更加准确迅速，市场开发成本低，在欧盟项目的投标更具备优势，弥补了华北院在欧盟区域的业务链短板；通过发挥ETI公司技术优势、区位优势、成本优势，有效降低了项目的执行成本，规避了语言标准的差异带来的风险。最终，通过以立陶宛为中心，辐射到周边国家，与以白俄罗斯为中心的区域市场相呼应且连成整体，实现区域化和规?；?，推动华北院海外业务的进一步扩张和辐射，提升国际竞争力。
　　功能性并购后期的磨合往往耗费时间更长、难度更大，因此，完成并购后的整合管理是决定并购成败的关键，只有选择合适的管控模式才能实现并购后企业的良性发展，达到并购预期的效果。
　　华北院为ETI公司并购后的运营改造设定了磨合期、融合期和整合期的“三步走”方案，重点整合业务、市场和资源，在人力资源和企业文化上力求平稳过渡，逐步建立起ETI公司员工对华北院的认同感和归属感。同时，在战略发展规划方面分为近期和远期两个目标，根据ETI公司运营情况不断滚动调整。在公司治理方面，华北院在充分尊重ETI公司现行体制机制的前提下指导ETI公司建章立制，从法人治理、公司运营报表、信息流转三个?？槎訣TI公司进行管理，其组织、财务、人事以及经营生产重大事项的控制权由华北院完全主导，从而为ETI公司并购后的整合奠定基础。
　　依托ETI公司，华北院高效地实现了欧盟市场信息的收集准备，并解决了人员资质、设计规范、设备标准等许多准入条件问题，比如在波兰燃煤电站项目和希腊AG电厂湿法脱硫工程投标中，ETI公司协助投标组解决了欧盟设备使用及项目管理人员欧盟执业资格的问题。此外ETI公司以本土企业的身份助力华北院建立了良好的客户关系，2017年华北院签约的立陶宛燃机联合循环电站项目，ETI公司代表华北院与业主直接开展了技术交流和前期商务对接，树立了华北院诚信可靠的商业形象。
　　功能性并购是为了整合双方资源，实现优势互补，发挥协同效应，达到共同发展。并购效益不仅要看财务指标，更要看并购后产生的间接协同效应，将双方的优势进行融合转化，变成竞争优势，提高市场占有率，提升企业核心竞争力。
　　华北院完成并购ETI公司后，充分利用自身的技术、项目管理和品牌优势，结合ETI公司在资源、文化、资质、标准等方面的优势，加快熟悉和掌握欧盟标准和市场规则，进一步推动华北院在中东欧业务平台的建设和落实，助力海外市场开发和项目执行。另外，推动ETI公司业务范围的扩大，提升ETI公司发展质量和效益，通过强化母子公司的业务协同，充分发挥ETI公司海外业务协同实施平台作用，形成双赢的局面。
　　在华北院总承包的白俄核电输出线路及电力联网工程项目和明斯克北方变电站及线路改造项目中，ETI公司充分发挥自身的技术优势，在项目本土化管理和建设方面作出了突出贡献，实现了中国标准和当地标准的有效对接。除了技术优势外，ETI公司在设备认证和物流方面的资源优势也被充分挖掘利用，一方面大量节约了设备认证实验的时间成本和认证费用，另一方面通过创新利用ETI公司负责港口接货和转运的优势，大大缩短了运输周期，有效降低了项目执行成本，提高了项目执行风险防范能力。
　　面对纷繁复杂的国内外市场环境的变化，华北院通过以股权并购等方式为手段，推进国际化战略布局与属地化能力建设的成果初步显现，增强了华北院在中东欧市场的开发、经营和项目执行能力，实现了海外业务的进一步扩张和辐射，助力华北院向国际型工程公司转型升级。